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全联只赚2%策略 荣登超市一哥

放大字体  缩小字体 发布日期:2012-12-08  浏览次数:144
核心提示:十四年来,全联以「只赚二%」的低价策略,从乡镇开到都会,成为台湾超市一哥,去年营收更追平家乐福。手上握有银行、房产等赚钱事

十四年来,全联以「只赚二%」的低价策略,从乡镇开到都会,成为台湾超市一哥,去年营收更追平家乐福。手上握有银行、房产等赚钱事业,董事长林敏雄为何还要经营薄利的全联?

「我们不追求光鲜亮丽的外表,」全联董事长林敏雄走上台,戴起眼镜,打开手上拟好的稿,脸色红润的他微笑说,「而是要顾客购物时,不必担心买得比别人贵。」

十月底,全联宣布加入全日本超市协会〈ajs〉的记者会上,林敏雄重申十四年来,全联以二%微利的定价策略,成为台湾超市、生鲜一哥的主张。

在通路贴身竞争的台湾,全联低价的销售网,威胁超市、量贩店甚至超商。

去年,全联营收首度追上国内量贩龙头家乐福。今年,预计店数将达六五○家,总营收上看六八○亿。其中,生鲜店数已超过四百家,成为全台最大的生鲜通路。

「全联的规模,甚至已经威胁到便利商店,」光泉董事长室特助汪群凯说,超商家数排名第四的ok便利商店有八百多家,全联的家数紧追在后。

六十二岁的林敏雄,擅长的正是将手上b咖的牌,打出a咖的赢面。

九八年,林敏雄从供销军公教福利品为主的全联社,收下的并不是一手好牌。

b咖的牌 打出a咖的仗

当时,全联在全台只有六十六家卖场,且财团法人的性质让员工没有绩效压力,缺乏成本、服务观念,亏损连连。

第一次接手通路的林敏雄,却大胆喊出以低价为定位,「只赚二%利润」的口号。

「给消费者更好的东西,但价格成本不变,」林敏雄强调,低价是他的主要竞争力

「量贩八五折、超市八折」,是供应商都知道的定价口号;且为了确保「低价」,他们会查访其他通路的dm。一看到更低价,就立即跟价。甚至,在dm第一页品项,全联也要求,一定要比同业便宜一元。

超低的利润,又要永续经营,林敏雄如何做到?

首先,他看到偏远乡镇的机会。

偏远地区的店租便宜,但过去其他超市专攻都会区,不愿意进入。而乡下地区型超市,又因为规模不大,缺乏价格优势。林敏雄看到机会,超低价杀入中南部市场。

商业发展研究院研究员朱训麒认为,全联先抓对了「比量贩方便,比超商低价」的市场定位,且勇于突破其他连锁超市都集中北部的定位。

不求近利、赔了八年

现在,光在南投埔里镇,就有四家全联;去年,全联更进驻金门,甚至供应生鲜。

乡镇的店租便宜、人力稳定,全联的定价又有优势,让全联从乡镇建立起坚实的发展基础。现在,光是花莲玉里的店,一个月业绩就有一千万,超过所有全联店铺的平均营收。

一开始,为了保持微利,全联赔了八年。

「我不求近利,做零售就是要有规模,」林敏雄笑着说,「我先做大,再来想说有没有利润。经营前面好几年, 根本都不敢讲。生意场上,赔钱没人敢讲,哈。」

「量贩八五折、超市八折」,是供应商都知道的定价口号;且为了确保「低价」,他们会查访其他通路的dm。一看到更低价,就立即跟价。甚至,在dm第一页品项,全联也要求,一定要比同业便宜一元。

超低的利润,又要永续经营,林敏雄如何做到?

首先,他看到偏远乡镇的机会。

偏远地区的店租便宜,但过去其他超市专攻都会区,不愿意进入。而乡下地区型超市,又因为规模不大,缺乏价格优势。林敏雄看到机会,超低价杀入中南部市场。

商业发展研究院研究员朱训麒认为,全联先抓对了「比量贩方便,比超商低价」的市场定位,且勇于突破其他连锁超市都集中北部的定位。

不求近利、赔了八年

现在,光在南投埔里镇,就有四家全联;去年,全联更进驻金门,甚至供应生鲜。

乡镇的店租便宜、人力稳定,全联的定价又有优势,让全联从乡镇建立起坚实的发展基础。现在,光是花莲玉里的店,一个月业绩就有一千万,超过所有全联店铺的平均营收。

一开始,为了保持微利,全联赔了八年。

 
 
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