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一家百年老店是如何走向成功的

放大字体  缩小字体 发布日期:2012-12-08  浏览次数:90
核心提示:在公司年报的扉页上,美林证券对客户这样承诺:作为顾问,我们帮助客户确立目标;作为财务专家,我们帮助客户实现目标;通过秉承最

在公司年报的扉页上,美林证券对客户这样承诺:作为顾问,我们帮助客户确立目标;作为财务专家,我们帮助客户实现目标;通过秉承最高标准的诚信精神,坚持不懈地为客户提供最佳的建议、产品、方案和服务,我们藉此获得持续的发展。事实确实如此。在经历“9.11”事件的沉重打击之后,2002年的美林证券率先走出了低谷,业绩出现了大幅反弹,当年净利润达到25.13亿美元,每股收益2.63美元,这分别是2001年的4.4倍和4.6倍。总之,2002年是公司历史上第三个业绩最佳的年份。

20世纪90年代末期,在华尔街的券商试图建立金融超市的时候,美林证券就已进入了几乎所有的金融服务领域,其财务顾问服务几乎涵盖了所有业务部门———包括全球市场和投资银行事业部(gmi)、全球私人客户事业部(gpc)和资产管理业务事业部(mlim)。

一、业务综述

1、战略顾问业务

全球市场和投资银行事业部(gmi)定位于为企业、金融机构和各国政府提供全方位的投资银行服务和战略咨询服务,包括股票债券的承销、交易、辅导以及收购兼并。尽管全球市场已经连续三年处于不景气的状态,但gmi去年仍然获得了24亿美元的税前利润,利润率高达28.6%(注:行业中的最佳水平)。事实上,1988年和1989年,美林连续两年占据了美国和全球承销领域的霸主地位,而这成为其并购部门发展的“助推器”。90年代中期以后,美林的并购顾问业务就超越了摩根斯坦利和高盛公司。特别是在1997年,由美林公司作为并购顾问的公司完成了2667亿美元的并购交易,占有29%的市场份额。

美林公司善于抓住市场机会来出奇制胜。例如,大西洋贝尔公司过去一直是所罗门兄弟公司的客户,但美林在所罗门兄弟陷入困境时挖走了其高级投资银行家汤姆.米德尔顿,从而也抢走了这个客户。1996年,美林指导大西洋贝尔公司完成了当年最大的交易———大西洋贝尔公司与纽约尼克斯公司价值213亿美元的合并,仅此一项就得到了3000万美元的咨询费。

美林公司在开展战略顾问业务时尤其注重与各国政府的关系。这从美林在1997年的法国电信公司私有化行动中的作为就可看出,它因与法国政府的关系密切而担任了法国电信公司的主要金融顾问。此外,美林还在其他大券商普遍忽视的中小国家市场中如鱼得水,例如它在印尼政府推行私有化运动过程中担任了财务顾问,并承销了好几支大型新股。尽管美林在海外市场的利润大大低于国内水平,(注:在欧洲,投资银行的服务费比美国市场低30%-40%)但公司却以战略措施视之。董事局主席戴维.科曼斯基先生认为:“我们把全球扩张视为自己对未来的投资。”

然而,战略顾问业务的“蛋糕”受市场波动的影响很大。从2000年至2002年,这项业务上的净收入就出现了一定幅度的下降,分别为13.8亿美元、11亿美元和7亿美元。实际上,早在1996年,戴维.科曼斯基成为公司ceo时就认识到了这一点,于是他将美林证券定位于一家不是只靠雄厚的资本取胜的“智能型公司”。因此,美林证券在财务顾问服务方面的强大实力则更多的体现在全球私人客户事业部(gpc)和资产管理业务事业部(mlim)等针对个人投资者的“可再生收入”业务上。

2、全球私人业务和资产管理服务

1996年,美林证券曾计划在2000年左右能够用服务费收入抵消全部的固定成本,以此来确保公司的利润不受任何市场周期的影响。如今通过gpc和mlim两个部门的努力,美林已经成功实现了这个目标。

gpc部门主要为一些富人、中小型企业和员工福利基金提供财务顾问服务。虽然近年来折扣经纪商、共同基金公司以及其它专业性零售商占领了25%的个体投资者市场,但美林的全方位服务仍然依靠出色的投资建议和关系管理弥补了成本的差异。2002年该部门实现净收入88亿美元,税前利润13亿美元,利润率高达14.8%。

把客户的利益放在第一位、与客户实现共同发展是美林公司的指导思想。而市场调查表明:87%的客户需要一个正规的理财方案。于是,美林基于客户潜在需求而开发了“金融模型”计划。该计划始于1992年,旨在为客户提供总体的理财方案。在一份售价250美元的小册子中,美林提出了29个问题———包含了工资、储蓄和退休金状况等方面的内容。经过电脑分析客户的回答之后,参与该计划的客户将收到一个解决方案――其中有美林提供的建议。市场调查表明:91%的客户有愿意购买该计划。所以,该计划一经推出就受到市场欢迎。

mlim提供的服务包括美元资产和非美元资产、股票投资和债券投资等。它掌管的全球客户资产一直都有优异的业绩表现。2002年,该部门税前利润3.21亿美元,利润率达到20.7%。

服务创新则是美林致胜的法宝。1996年,美林公司首创并实施了客户回报计划,即投资者只要在美林公司的账户中持有10万美元以上的资产,就可以只交一次年费而享受到一系列免受佣金的股票和债券交易、理财计划和其它服务。其中,“铜牌”客户的年费最高,是其资产的1.5%;“白金”客户的年费最低,费率只有1%。继美林成功之后,其它券商纷开始纷效仿这种做法。1997年,美林又顺应共同基金的发展趋势,又开始向小投资者提供自己的“指数基金”,这令全行业感到既羡慕又震惊。

二、 美林的启示

美林证券作为一家始终保持蓬勃活力的“百年老店”,其成功经验的确值得我国券商借鉴:

启示一:坚持把客户利益放在第一位的经营理念。客户利益至上不能只停留在口号上,而应落实在日常实践中,最终成为企业文化的重要组成部分,这是客户资源不断扩大的根本奥秘。因此,券商必须想客户之所想、急客户之所急,绝不能采取涸泽而渔、杀鸡取卵的短视行为。

启示二:与时俱进、善于创新是券商发展壮大的必由之路。随着外部环境不断变化,积极适应竞争、化挑战为机遇是券商生存和发展的必然要求。这就需要券商进行深入研究,发现和挖掘客户的潜在需求,通过金融产品的创新和灵活的营销手段,提高服务的附加值,不断培育新的利润增长点。

启示三:优化业务结构、降低系统风险是券商可持续发展的“法宝”。只有提高服务收费类业务的比重,才能使券商的整体业绩趋于平滑和抵御证券市场外部波动的冲击。对于我国券商来说,这既是摆脱目前困境的当务之急,更是关乎券商长远发展的战略举措。

启示四:财务顾问的卓越绩效源自于强大的研究实力。美林证券在美国、欧洲、亚洲、拉丁美洲的分支机构几乎每年都被《机构投资者》杂志选为年度最佳研究团队;《华尔街日报》每年的全明星分析员中美林也最多。目前,美林共有600多位研究员,每位研究员锁定产业重点公司,甚至连公司部门经理的变动都了如指掌。对于我国券商来说,如何强化研究力量和推出自己的全明星分析员是不得不练的“基本功”。

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