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如何让下属成长起来?

放大字体  缩小字体 发布日期:2012-12-14  浏览次数:90
核心提示:认同年轻人所取得的成绩,是绝大多数最受推崇的公司留住人才的法宝。零售业巨子沃尔·马特集团也是一家求贤若渴的公司。10年来,

认同年轻人所取得的成绩,是绝大多数最受推崇的公司留住人才的法宝。零售业巨子沃尔·马特集团也是一家求贤若渴的公司。10年来,沃尔·马特一直耕耘着国际市场,如今它不仅成功跻身全球500强行列,而且它在世界范围的员工人数也增加到约110万。公司的用人原则由原来“获得、留住、成长”,转变为“留住、成长、获得”。这不是简单的调换位置,它体现了沃尔·马特用人指导方针的变化,更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才,而不是在人才匾乏时一味地从外部聘用。

著名领导力培训专家谭小芳老师了解到,对绝大多数人来说,人才决策既艰难,又费时,而且风险极高。一方面人人都意识到人才决策的重要性,另一方面又缺乏系统而实用的教育、培训和资源。知名企管专家谭小芳老师的经典培训课程《领导选人技巧》中——深入探讨“甄选面谈”的成败关键,帮助企业打开人才甄选工作的瓶颈,有效解决企业缺工缺干问题。

1.具备一个积极的心理状态。

有一个小男孩,因为是三代单传,所以父亲对他非常的娇惯,十来岁了,头的后边仍扎着小发辫。好奇的同辈总是取乐于这个“小发辫”,摸摸拽拽,出其不意地向他袭击。与其说是取乐于他,还不如说是在羞辱他。甚至还有用小石块之类的东西投掷他,有时竟将其头部打起了血包。

小对手,开始是一个二个,接着是三个四个,后来竟发展到八九个,弄得“小发辫”很伤脑筋,但也毫无办法,只好逆来顺受。在一次放学回家的路上,“小发辫”又一次遭到了七个小对手的袭击。“小发辫”不像以前那样见到此景拔腿就跑,而是站立不动,待第一个挑衅者到达他跟前时,他鼓足勇气,上去就是一拳,将对手打翻在地,其余六个见势不妙,便一个个溜走了。从此,再没有人取乐、羞辱他了。他站起来了。“小发辫”由被动变为主动,是他的心理状态由消极转向积极的直接结果。由此可以看出,对于一个人来说,具备一个积极的心理状态是多么的必要!

人有一个积极的心理状态,遇到同事进步,会觉得自己又多一个学习的榜样;遇到同事失误,会产生同情、自责和帮助的心理;面对平凡的工作,也能产生极大的乐趣,觉得天地广阔,大有作为,如此等等。这种人脚下的路往往是宽敞的,办事的成功率是很高的,同时,这种人的人缘关系也是很好的,同其上司也最能保持一致。

2.对工作尽心尽力。

领导者工作上的高效率,是以部属工作上的尽心尽力为基础的,离开了这个基础,任何天才都不可能成功。当然,看其部属是否尽心尽力也是有尺度的。经验证明:凡是尽心尽力的部属,工作上首先都会有一个切实可行的计划和实施计划的具体方案;知道应该让上司在什么时候,在什么问题上出面支持自己,而不是事无巨细地陷上司于事务圈子;提交到上司面前的困难,不仅进行了中肯的分析,而且还有克服困难的可供选择的实施方案;敢于在上司即将出现失误的时候,据理力争,做事有股不达目的誓不罢休的狠劲;从不随大流,更不做那些花里胡哨的表面文章;当个人利益和集体利益发生冲突的时候,会无条件地去服从集体的利益……这种人是螺丝钉,拧在哪里就会在哪里发挥作用;是老黄牛,只知奉献,不讲索取;是大海岸上的岸石,能经受住巨浪的袭击;是高山岩石之松,能够经得起风寒,是成功不可缺少的一支重要力量。

3.具有适度的自尊心。

自尊心人皆有之,但在不同的个人身上所表现出来的“度”则各不相同。过弱则表现为自卑,老是觉得不如别人,这也办不到,那也不可能,消极悲观,事无所成。过强则表现为高傲,总觉得高人一等,缺乏自知之明。这种人的虚荣心,权力欲极强,固执己见争强好胜是其重要特点。实际上,他们是大事办不来,小事不愿作,人际关系也不能得到很好的处理,到一处乱一处,是不受欢迎的人。自尊心过弱但里边内含着谦虚,只是谦虚过了头,达到了自卑。同样,过强的自尊心也内含着自信,只是自信过了头,达到了高傲。适度的自尊心,表现出了谦虚和自信的有机结合,是对上述二者的抛弃。有才的部属,加上有个适度的自尊心,他们干起事来必定是左右逢源,如虎添翼,成功是把握之中的事。

4.不搞阴谋活动。

阴谋活动之所以冠以“阴”字,就在于它明暗不一,表里不一,现象和本质不一。一般来说,搞阴谋活动的人对自己所要表现出来的行为都是考虑再三的,并且是经过伪装的。尽管搞阴谋的人狡猾,但也不是不可将其识别的。就因为他们有几个“不一”,况且他们的活动还是在一定的人群中进行的,这就给人们提供了识别他们的条件。搞阴谋的人之所以要去搞阴谋,是因为他们对他们个人或小团体利益有着较强的追求欲望。可以说,自由主义、个人主义的发展与膨胀是阴谋活动的根源。搞自由主义、个人主义,一旦目的达不到,就有可能产生搞阴谋的动机。开始可能是搞些小阴谋,偶尔搞阴谋,继而是大阴谋、经常搞阴谋。阴谋败露,就可能会跳将出来,搞公开对抗。所以,他们是埋在团体中或领导者身边的定时炸弹,一旦发作,就要造成很大的危害。身处领导岗位的人,对此应保持高度的警惕才是,决不能重用那些搞阴谋活动的人。

领导选人之道,博大精深,是所有想在领导职位上呆得长久的人、所有立志于凝聚人心、干一番事业的人必须练就的本事。运用之妙,存乎一心。作为领导者,周旋于各色人等之间,必须精于揣摩人性、把握人心,正确识人、择人、用人,为自己成就大事打下坚实的人力基础。

谭小芳了解到,在《将苑—知人性》中,诸葛亮提出了七种考察人才的方法:通过考察对是非之事的处理来看其志向;通过辩论诘难来考察其应变能力;通过讨计观察其见识;通过告诉他祸难观察其是否勇敢;通过让其喝醉来考察本性;通过诱之以利看其是否廉洁;通过与其相约看是否守信。除了个人品质外,诸葛亮还提出因职能和特长而选拔人才,这一点也和现代企业的人才招聘不谋而合。

古人还讲到“为职择人则治,为人择职则乱;任人唯贤则兴,任人唯亲则衰;用当其才则安,用非其才则怨:用当其时则佳,用失其时则废;异质互补则强,同性相斥则弱”。这就是说要根据岗位的需要来合理选人,择优用人,尤其是对基层主管的年龄、文化、能力、性格等因素结构要进行优化配置,以充分发挥其最大的效能和作用。

沃尔·马特非常关心新员工在进入公司90天内的感受,不愿意让新员工在沃尔·马特这样的大公司里有失落感。为此,公司指派老员工为新人的“导师”,同时,公司还以30天、60天、90天为三个阶段,给新人的进步打分。表现出领导潜力的新员工还会被送到总公司培训。这些未来的经理会轮流在沃尔·马特的各个分公司工作,让他们面对更多的挑战,以达到锻炼他们的目的。沃尔·马特的新任主席李·斯克特就是从运输部的经理开始,再调换到后勤部、商品部。销售部,最后任职现在的职位。这就是最受推崇的公司所提倡的“经理人在一个单一公司里,却拥有复杂的工作经历”。

在企业发展的同时,要使员工各方面也获得发展,员工成长将是企业未来生存的基础。正如海尔集团所说的那样,“小河有水,大河满”。企业和员工双赢,这是企业人力资源管理的目标,也是企业文化建设的价值所在。请参考阿里巴巴的案例——

阿里巴巴选才就是选择对公司的价值观有认同感的人。客户第一:关注客户的关注点,为客户提供建议和资讯,帮助客户成长;团队合作:共享共担,以小我完成大我;拥抱变化:突破自我,迎接变化;诚信:诚实正直,信守承诺;激情:永不言弃,乐观向上;敬业:以专业的态度和平常的心态做非凡的事情。

对进来的员工都给予他们三样东西,一是良好的工作环境,即人际关系;二是钱,今天是工资,明天是资金,后天是每个人手中的股票;三是个人成长。第三点是非常重要的,企业要成长首先要让员工成长,人力资源不是人力总监一个人的事,而是从ceo到每个员工都要认真对待的事。要让员工成长是件很困难的事,需要很长的一段时间帮助外面刚进来的员工融入阿里巴巴这个团队。

最后,我们看泰乐祺软件的案例——泰乐祺软件是一家为大型企业开发销售与营销系统的技术公司。泰乐祺软件已经拥有1000名雇员,公司的私人股份价值接近10亿美元。公司ceo列曼特的选人策略非常简单,就是雇用业绩“明星”员工。它与微软竞争,在全球招聘最突出的软件工程师,而且取得了成功。

它的员工招聘与发展计划的中心是列曼特大学,其运作模式以ge的科罗顿威尔管理发展中心为标杆。列曼特的父亲在ge工作多年,杰克·韦尔奇是列曼特家族非常要好的朋友。通过他的父亲与韦尔奇,列曼特明白增长目标、专业发展和工作业绩等对公司发展的影响力,但泰乐祺采取这些理念有一些限制。为此,泰乐祺大学的负责人丹妮尔·雷奥斯提出了比科罗顿威尔(1953年,ge以培养下一代领导为目的,在纽约州科罗顿威尔开办的企业内部的大学)更为激进的发展计划。

列曼特和雷奥斯一起,连续3个月来与泰乐祺大学的新学员从上午8点工作到午夜。安排学员的“行动学习”课程是制定泰乐祺公司的下一代产品。这一计划融合了企业的研发与员工的个人发展,每周一次对学员的业绩进行评估。泰乐祺公司按照15取1的比例从面试人员中录取正式员工,在每一次的招聘中投入13000美元。然而,任何新员工的价值或业绩在3个月的试用期内并不都能体现,6%的新人会在泰乐祺大学的u课程中被淘汰。

尽管发展是泰乐祺文化的核心,但列曼特并不是不惜一切代价追求发展。“如果我们发现员工队伍的质量走向较弱时,我们会放慢发展步伐。”列曼特说。实际上,泰乐祺公司运用了很多机制支持以人才为基础的发展战略。例如,每一个雇员都必须在企业内有一个保证人。如果新员工晋级,保证人会获得1000美元的奖励。如果新员工的雇用最后失败,保证人会处以4000美元的处罚。大多保证人持有的股票期权价值都达数百万美元,因此,这4000美元并不足以影响到他们的基本收入。

但如果因此被处罚,“感到很严厉,公司员工在一段时间内都会给我一个很大的压力。”一个曾经受罚的管理人员回忆说,“我们当时急切想完成目标,所以我有些马虎,雇用了一个还不成熟的员工,最后他被淘汰了。我再也没有做类似的事情了。”像泰乐祺这样的机制可使增长变得水到渠成。他们被企业的激情与激励推动,而且,一旦在企业内立足,个人的职业发展前景也会很好。总之,人是复杂的,组织也是微妙的。如何促进人与组织的和谐,如何选对合适的人,仍需要我们不停地探索、思考,找到相对有效的解决方法!

来源:慧聪网企业管理频道

作者:谭小芳

 
 
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