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如何转变一线经理对于培训的认知

放大字体  缩小字体 发布日期:2012-12-08  浏览次数:286
核心提示:应该说,陆静是幸运的,她碰到了一个非常重视人力资源投资的总经理。在总经理的支持下,陆静制定了一系列的员工培训计划,尤其是

应该说,陆静是幸运的,她碰到了一个非常重视人力资源投资的总经理。在总经理的支持下,陆静制定了一系列的员工培训计划,尤其是品控与设计这两个对公司的业绩影响非常大的部门,公司制定了针对这两个部门40多名员工的岗位技能培训计划。

从培训的实施来看,陆静认为自己的方案是不存在问题的。“从培训需求调查、反馈讨论、技能培训师的筛选,到培训课程的实施、培训效果转化的跟进等,整个计划可谓周密周详。”陆静毫不讳言自己的工作已经做到位了。

而且,陆静解释说,在培训实施之前,由人力资源经理陆静亲自主讲,对这两个部门的员工做了非常详尽的培训,解释岗位技能培训对他们的意义,甚至请动了总经理做了一个培训动员会。

第一轮培训下来后,陆静即着手做了一个培训成果转化的跟进。“结果让我非常失望,这些在课堂上看似非常认真的一线员工,技能改善非常不明显,他们甚至忘了培训的内容都有哪些,对培训显得满不在乎,并没有当回事。”陆静对此感到非常困惑,“我随即与部门经理做了沟通,他们虽然对培训也非常感兴趣和重视,但我详细地指出他们的员工哪些地方存在不足时,他们一概予以拒绝,并不承认他们的下属在培训的转化方面存在问题。”

陆静经过分析,发现虽然在培训之前人力资源部与部门经理一起,设定了严格的培训目标,要求员工在培训后一段时间内必须达成。但这些目标在培训结束后,尽管人力资源部在做持续的跟进,部门经理却好像漠不关心。陆静向两位部门经理提出了强烈建议,要求部门经理严格执行培训目标的跟进,对不愿意或勉强改变工作技能的员工予以一定的惩戒。

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