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学会分析您的客户

放大字体  缩小字体 发布日期:2012-12-08  浏览次数:62
核心提示:来源: 销售与市场当前企业拥有大量客户数据,尽管多数企业认为这些数据能带来潜在收益,但在将信息有效地转化为可行的洞察力方面

来源: 销售与市场

当前企业拥有大量客户数据,尽管多数企业认为这些数据能带来潜在收益,但在将信息有效地转化为可行的洞察力方面,许多企业面临着困难。为帮助企业寻求深入的客户洞察力,我们确定了组织能力的四个阶段及相关的客户分析战略。

第一阶段,从信息爆炸中获得洞察力和深入了解客户的能力。大多数企业仍注重利用分析能力获得关于成本削减和web浏览效率的洞察力。这意味着企业不是专注通过分析推动增长,而把重点放在减少冗余报告、数据简化、数据库整合,以及其他旨在创建更精益的信息平台的举措上。这些企业采用客户分析战略实现信息成本削减。许多业务高管逐渐认识到,分析带来的价值应体现在获取、处理和理解与客户相关的数据,共享这些洞察力,并将其转化为企业以前不可能开展的活动的能力。因此,企业在这个阶段必须具备一个坚实的信息基础,借此转向第二或第三阶段。

第二阶段,内部以及整个价值链中共享信息的能力。智能电话和平板电脑为客户的交互期望和经验分享确定了新的标准。消费者会在一个渠道或接触点(例如平板电脑、互联网)中浏览和收集信息,在完全不同的渠道(例如手机或互联网)中购物,而在第三种渠道(例如零售点)中提货,这类消费者对易用性、速度和便利性有明确的偏好。在许多情况下,客户在三个渠道中的支出额是单一渠道的2.5倍。具有内部以及整个价值链中共享信息能力的企业在多种渠道中创造了统一的客户体验,并能获得更高的忠诚度,更好的交叉销售、上行销售和钱包份额,以及更高的销售对话率。然而,仅有极少的企业坚信它们能够有效地执行无缝的多渠道战略。

第三阶段,从被动反应转向预测的能力。领先的分析机构深知灵活性和敏捷性对于保持和增强市场地位至关重要。这些机构不断转向更快速的预测战术,这需要理解并应对消费者之间持续的对话和情感交流信息。这一阶段企业的客户分析战略是努力实现信息响应能力。领先机构的做法不是针对具体的目标对数据进行标准化处理,而是利用技术分析客户的社交评论、客户不断变化的情绪,或者pos和销售交易中的“原始”数据。为了避免数据泛滥,这些机构注重识别对业务影响最大的问题。

第四阶段,通过调整业务模式而更快创造价值的能力。在这个阶段,最成功的营销机构执行的战略是实现信息随需应变和分析驱动的方法,称为多渠道下一步最佳行动(mnba)。这种方法将早期阶段培养的全部技能与深入细分方法,以及领先实践结合到多渠道客户监控和实时行动建议中,它在公司和消费者之间创造了实时双向对话。这种协同交互可以提高沟通的相关性,并且有助于增强品牌忠诚度。采用这种方法的公司能够采用客户首选的渠道与客户进行在线实时沟通,提供个性化的指导式销售或客户服务体验。

为提高分析能力,企业必须改变内部流程,并采用基于事实的营销文化。分析驱动的转型是一个持续的过程,涉及一系列目标——一个目标是下一个目标的基础

“ 销售就是从拒绝开始!”

“销售就要发挥死不要脸的精神、越挫越勇!”

……

甚至在一些销售管理层中,类似的观点也并不少见。

可是,除了一些特殊职业,其他行业似乎很少有这样的要求。难道销售属于特殊职业?

仔细想想也不难理解:销售想卖东西,客户不想掏钱。于是销售就需要坚忍不拔地让客户买东西,客户则需要坚持不懈地提出各种理由拒绝。

客户的这些理由,都可以定义为“异议”。比如:

我们需要请示一下领导。(其实根本不需要)

你的价格太贵了,我们买不起。(其实他们很有钱)

………

销售常犯的一个“政治方向”错误是将梳子卖给和尚,或者别人刚买了帕萨特,他却想卖给人家奔驰!前者是因为和尚没有梳头的“痛苦”,后者是因为买了帕萨特的,需要“代步”的痛苦不大。

除此之外,还有一些其他类型的异议,我们一一剖析。

延迟型异议:“我们还要再商量商量”

经常会碰到这样的事,你觉得项目差不多了,可以向客户要单子了。但签约要求一提出,客户往往给你一些似是而非的回答,比如:我和同事商量一下、再等等、领导最近很忙,没时间审批……

这样的异议叫做“延迟型”异议,就是客户没有提出明确的不购买理由,但是也没有立刻答应购买。

为什么会有“延迟”?一是在决定“买不买“的阶段中,客户的痛苦还不够大。

二是在“是否买你的”这个阶段上出现延迟,这就是利益问题了。

而客户之所以“延迟”,最大的可能是销售人员根本没把利益交代清楚:

(1)只说产品的优势,而没有谈及客户利益。利益是针对当前客户具体问题的,不是产品固有的。你的笔记本电脑最大的优势是结实,可是客户从来不带电脑出门,这个优势就没有意义。

(2)证明利益的证据不足。这种情况常见于猫头鹰(分析)型(详见《商界评论》2012年第7期《获得客户信任的四重境界》)的客户,他们的决策模式往往依赖于大量的证据和对证据的详细分析,这些证据和分析则需要你来提供。

(3)利益没有量化,对客户的刺激不足。如果你只是谈了些“提高效率,降低成本”之类的口水话,客户就没感觉。如果你能具体地说出节省几个人力、节约多少资金、少出多少错误等,对客户的刺激就会大得多。

(4)违背了当前客户角色的“个人的赢”:他根本没打算买你的东西,但是故意做出“延迟”的假象。这个问题,我们后面详细分析。

如何应对“延迟”

●不要对抗,而是表现出对客户延迟的理解。

●重复一下给客户带来的利益。针对前期讨论过的每个需求,逐一说明解决后给客户带来的利益。每提及一次利益,客户的欲望就会增加一分。

●增加一个未提及的利益。比如,你可以让客户加入样板客户计划。所有的购买决策都带有很大的冲动成分。突然增加一个利益,往往会刺激客户快速决策。

如果以上都没用,那就不是延迟,而是真正的异议了。

价格与价值异议:产品再好,与我何干?

曾听一位销售管理者讲:“客户的异议就是销售机会。客户拒绝你时,就问他:‘哪个地方不满意?’他说出什么地方不满意时,就是销售真正开始之时。因为你可以通过消除这种不满意,从而交易成功。”

是不是听起来很有道理?其实,这是谎言。

先设想一种场景:一个销售人员,在向顾客介绍一台笔记本电脑时,他这样说:“这台电脑重1.5公斤、屏幕尺寸13英寸,硬盘600g、内存8个g,电池待电时间6小时,价格8000元。”

大部分人会回答:“太贵了,能便宜点吧?”

这叫做价格异议——客户通过反驳你的价格来表示异议。

后来,销售人员改进了说法:“这台电脑重1.5公斤,轻巧方便。屏幕大小13英寸、看得很清楚。硬盘600g,容量非常大。电池待电时间6小时,足够你在飞机上看两部电影。”

作为顾客,你是不是有可能这样说:“我又不背着它满世界跑,轻点重点无所谓。硬盘600g绝对不大,我哥们的一千多个g呢。待电时间虽然有6小时,但是过段时间就不行了,连半个小时都坚持不住。而且我从不坐飞机。”这叫价值异议,也就是说客户通过反驳你的观点来表示异议。

注意,这两个场景中,销售人员说的话是有原则区别的,前者是在讲产品的功能,后者是在讲由功能延伸出来的优势,比如:1.5公斤,所以轻巧方便。

销售大师雷克汉姆带领的团队曾经就此问题做过大量的测试,结果证明,功能与价格异议之间、优势与价值异议之间有明显的关联性。基本上可以这样说:你谈功能,客户就选择用价格对抗;你谈优势,客户就选择用反驳对抗,一句话,怎么别扭怎么来!

他的实验揭示了另一个可怕的事实:异议这东西,大部分情况下根本就是销售员自找的。

这就是很多销售还在苦苦修炼的“逗自己玩”。

上述两种场景中,客户为什么会有那样的反应呢?这涉及到了一个销售中的重要概念:链接。所谓链接,是指产品功能和客户问题之间的连接关系。而以上两种情况的产生大都是销售没有主动建立链接。

对于复杂产品和方案,客户往往搞不懂你的功能和他的问题之间是什么关系。也就搞不清给他带来的利益了。比如汽车中的esp功能的作用就是,当驾驶员操纵汽车超过极限值后电脑自动介入修正驾驶。这样说,没几个人能理解。不理解给自己带来的利益,自然没法定义价值,但是他们知道要为此多花一万多块钱,当然要和你讲价了。

不主动建立链接,往往因为前期没有认真了解客户的需求。总以为自己把功能和特点说清楚了,客户自己会建立链接,岂不知,复杂销售中客户根本没这个能力。

无论功能还是优势,都是销售人员自己的,而不是客户要的;客户要的是解决问题的方法以及由此带来的利益。

多谈利益,少谈功能,这类异议便迎刃而解。销售技巧中最常用的fab和eqpa等方法就是专门针对这种异议的解决方案。

反论:你解决不了我的问题

假设你发现客户需要降低库存,客户也意识到了,而你恰巧是做库存管理软件的!

你心中窃喜,立马掏出产品来,对客户道:“我的产品能帮你解决这个问题,我们有最低库存、最高库存控制,能帮你有效把库存降低下来。”

客户却道:“我们库存高,一个重要的原因是仓储部门员工的责任心不强,如果他们的责任心提高不上去,这事还是解决不了。”

死了吧?你还能怎么办?总不能去教育或者解雇他们仓储部的人吧?这种毒辣的异议,在销售中叫做“反论”:客户提出一个你解决不了的问题。

生意越复杂,问题和解决方案之间的对应关系往往会越差。

比如,你说培训可以提高管理水平,是培训本身就能提高管理水平吗?显然不可能。

但是站在客户的角度又认为销售提供的对策必须解决所有的问题:我都出钱了,你凭什么不能彻底解决我的问题?

问题往往有许多因素造成,销售人员的产品和方案又只能解决其中一部分,而客户又有个臭毛病:他总是注意到你的产品没有解决的方面,而不是已经解决的方面。而且还总是揪着这些不能解决的地方不放,最终把销售“憋死”。

这事怎么处理呢?前面我们谈了问题与痛苦,其实痛苦还可以再进行细分成三种情况(图1)。

雷克汉姆把第一阶段和第二阶段合并叫做隐含需求(不是痛苦)阶段,第三阶段,叫做明确需求阶段。之所以出现反论,原因在于,销售人员谈对策的时机不对。只有把客户由隐含需求阶段引导到明确需求阶段,反论才不会出现。

发现了没有?无论是价格异议、价值异议还是反论,往往来源于同一种销售行为:销售人员过早从兜里掏出了产品。这个“早”是指在没有了解清楚客户需求就开始谈了。你太急着卖了,所以客户就不急着买了。

争端:“死”了都不自知

什么是“争端”?

“争端”这个概念是米勒黑曼公司提出的,他们把争端分为六种类型:

犹豫:客户正在寻找,还没发现自己个人的赢在这次生意中如何实现。

疑问:你是否能满足客户个人的赢,客户还不清楚。

重复反对意见:客户觉得你现在没法满足我的个人利益,但是还抱有希望,不断地提醒你。

不做承诺:客户对你彻底不抱希望了。

争论:客户准备把你赶走了。

抵触:客户觉得有你没我,有我没你。

这六类中,前三类属于还有希望解决,后三类基本就没戏了。

“你的产品用起来非常不舒服,很不习惯,我们没法买。”

“你没有我们这个行业的客户案例,我们不能买。”

“我是真想推荐你们,可是我们领导就是不同意。”

……

很多销售人员碰到类似的事情总是会设法解决客户提出的问题。客户说价格高,就降价;客户说领导不同意,就搞领导;客户说用不着,就努力介绍功能!

岂不知,这时销售已经中枪阵亡了,至少也是重伤等死。

这类异议我们管它叫“争端”。“争端”和“异议”有一个本质的区别:“异议”是关于产品、服务等内容的。看得见,摸得着。你可以想办法处理(虽然用不着处理),但是争端,你几乎没有办法克服。

产生“争端”的原因只有一个:客户没有感觉到买你的产品对他个人有什么好处,甚至感觉到了对他个人的坏处。

注意:这里有两个关键词——感觉、个人。

所谓销售就是给客户一个好的结果,并使采购中的每个人都受益。所谓结果就是客户要买什么,比如买个汽车是代步、买套软件是为了管理。所谓收益,也叫“个人的赢”,是客户某个角色为什么买。比如,买汽车是为了找到成功人士的感觉,是很个人化的东西。

而所谓争端,通俗地说就是你的产品或方案损害了他的个人利益,没让他感觉到个人的赢,所以他想玩命地干死你。

又因争端源于感觉,很难抓住具体的东西,他觉得不爽、随便找个理由就拒绝了你,所以这时候处理“理由”是没有意义的。

由于这种特殊渊源,在碰到“争端”时,要注意:

(1)永远不要去评判“争端”的对错:

在争端出现的时候,客户通常会表现出一些负面情绪——冷漠、厌恶、甚至愤怒。如果这时你去评判客户的这种感觉,比如这样说:“我们绝对不贵,是你不了解情况。”基本就是离死不远了。

(2)永远不要以为你知道客户产生争端的缘由:

“客户心、海底针” (下文说的客户均指客户的某个具体角色),如果单凭猜测,你几乎永远不知道客户什么利益受损了(很多懒销售,这时候就会拿“回扣”以一贯之了)。你觉得他是担心权利受损,实际上他是担心孩子上学,你觉得他想要回扣,实际上他觉得是没有自尊。

遇到争端,最难的是找到它产生的原因,也就是客户个人的赢,绝对不是件简单的事情。如何找到它呢?

(1)推断

同一类的采购影响角色,个人诉求往往是相近的,比如老板往往担心自己的权利是否会受到伤害;具体用户关心是否让他更有安全感;而技术人员往往关心是不是能让自己的技术有个可以体现权威的平台。

当然,除了这种归类,你还可以从他们关心的内容方面去推断和参考,如他关心准时交货率,意味着可能在这个问题上他挨了太多次骂;他喜欢用最新技术,也许是因为他想学会后跳槽。

(2)问内线

内线的最大作用,就是告诉你采购中每个角色个人的赢。直接去问他,比如:“我见李处长的时候,应该重点说些什么,他才会觉得高兴?”

(3)直接问当事人

别误会,不是让你直接问:“你个人有什么需求?”而是让你问“你觉得这事怎么样?”这类的“感受类”提问,通过客户的回答进行判断,例如:

销售问:“你对85%的准时交货率怎么看?”(没提85%的交货率好还是不好。)

车间主任:“这肯定不行啊,老板天天为这事骂人!”

这个回答非常清楚地表明他的“赢”在哪了。

每个采购角色都会装模作样地给你谈“结果”,但是他们内心又觉得只有个人的“赢”才是决策要素,这就是销售。

有一点需要特别说明:理论上,“赢”是由“结果”导致的,即从产品或服务本身上获得,比如,你的设备质量好(结果),所以采购人员得到了领导表扬(个人的赢)。而不是像很多懒销售那样,用“回扣”简单粗暴地解决。

 
 
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