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优质客户的价值要最大化

放大字体  缩小字体 发布日期:2012-12-08  浏览次数:52
核心提示:来源: 商业价值(北京)塞万提斯说:明智的人不会冒险把所有鸡蛋放在一个篮子里。马克·吐温却有另一番见解:把所有的鸡蛋都放进一

来源: 商业价值(北京)

塞万提斯说:“明智的人不会冒险把所有鸡蛋放在一个篮子里。”马克·吐温却有另一番见解:“把所有的鸡蛋都放进一个篮子吧,但这篮子千万得牢牢看好!”

即使没有经济衰退的挑战,当前的商业环境也形势严峻。消费疲软导致无论你销售的是何种产品或服务,竞争对手都极可能正在“撬走”你的客户。

从这个角度来看,竞争似乎为不断拓宽客户基础的论调提供了有力佐证。客户来源就像生意的支柱,一定越多越好吗?

那可不一定。有些客户(尤其是那些我们称之为“优质客户”)的数量少一些反而更好。

少即是多

首先让我们定义一些基本概念。简而言之,战略市场定位是一个融合了顾客偏好、生产商成本收益及其公司财务的战略准则,用以帮助企业理清何时以及如何通过提高市场占有率,提升竞争地位、改善盈利。战略市场定位使得企业能够做出明智决策——企业向何方扩张以加大市场份额,在哪些市场领域不该追加投资。一个充分运用战略市场定位的企业会界定出自己的战略细分市场,从而在这个细分市场中择机提高市场占有率,同时避免误入那些自身竞争优势无法延伸、已被拥有不同优势的竞争者牢牢掌控的细分市场。

“客户市场定位”将战略市场定位概念细化到单个客户层面,它诠释了“优质客户关系”所包含的特殊价值。举例来说,在医院一次性消耗品(手套、试管、医用隔帘、一次性纱布等)市场上,战略市场定位就是在整个市场上的占有率,而客户市场定位就是在某一个医院集团采购额中所占的份额。如果我们是这个医院集团一次性消耗品的最大供应商,我们就处在一个“优质客户关系”中,我认为这样的客户关系是一个非常有利的竞争定位。

我们来举一个例子,假设两个公司在一个市场中各有6%的份额(亦即他们的战略市场定位都是6%)。其中一个公司在10%的客户中拥有60%的采购份额,显然它与这些客户关系非常好;另一个公司与60%的客户有合作,但只占到每个客户的10%采购额。这些客户与第二家的关系并不特别好,更像是把它当作了第二甚至第三位的供应商。

为什么优质客户对于供应商来说更有益处呢?以下几个原因可以说明:

★单次销售拜访实现的销售额提高,因而平均销售费用得以降低。

★单批销售的规模扩大,因而平均运输和服务费用得以降低。

★对客户的需求有更深入透彻的了解。

★更好地预期客户需求,并为这些需求提前做好准备。

★出现问题时,客户更有可能给你改正和修补的机会(毕竟你与客户的关系就像是“一家人”)

优质客户关系对买方也有益,为什么呢?

★买方能得到供应商更多的关注。

★通过整合采购节省管理供应商的开支。

★面对供应商时的议价能力更强。

★与熟悉的供应商合作风险较小。

出现问题时,供应商更有可能自费解决问题,而不是一走了之。

从上面列举的优点中我们可以看出,优质客户关系中也包含一些利益取舍。但是如果一个优质客户关系结构合理,确实可使买卖双方同时受益。举例来说,我们在为医院一次性消耗品的供应商做项目时发现,采购份额较高的优质客户平均能够得到比其他客户多2个百分点的折扣,这也就意味着供应商的毛利率低了2个百分点。但另一方面我们也发现,我们客户花在这些优质医院客户身上的销售、管理及其他杂费比花在一般客户身上的要低4个百分点。也就是说,虽然给出的销售折扣比较高,销售给优质客户的整体净利率仍然较高。与此同时,优质医院客户更倾向于购买对于供应商来说利润丰厚的自有品牌产品,他们的采购额增长率也几乎是其他客户的3倍。

此外,除了净利的直接提高外,优质客户关系还有其他一些不那么显而易见但非常重要的优点。优质客户更愿意与供应商的it部门紧密合作发展无缝对接的订货及信息共享系统,这样的系统以一种表面上不显著但实际上强有力的方式巩固着双方的合作关系。在经济衰退时期,这些客户会因为与供应商进行了信息系统的对接而更愿意与之维持采购关系,并从而削减对其他供应商的采购。

以上,主要讨论的是b2b(企业之间的)商务关系。但优质客户关系的强大作用在b2c(企业对个人的)商务领域中同样适用。亚马逊就是优质客户关系的领先实施者。亚马逊在美国率先推出了“亚马逊至尊”预付款快递送货服务。在支付79美元会员费之后,“亚马逊至尊”的会员就可以享受无限次免费两日送货和高折扣一日送货服务,同时获得5000部左右电影电视节目的免费在线观看服务。这项服务极大地刺激了美国消费者,使他们更倾向于并单,从而使亚马逊在他们的消费额中占有更高的比例。nieman marcus(一个著名的美国高端连锁百货公司)近来的成功也要归功于商家对小部分消费能力较强的客户的努力争取。诚然nieman marcus拥有一些固有的优势(美国最富有的消费者,店址选在美国最富有的社区等),但是它主要是通过其店内和网上销售内容的创意整合,才得以提高了向核心忠实顾客群的销售,使得2010年人均店内消费额高达12000美元。在这群忠实顾客的顶端,nieman marcus进一步为那些每年消费100万美元以上的核心顾客组建了尊享俱乐部。

牢牢看好一个篮子

无论是在b2b还是b2c领域,有志于发展优质客户关系的供应商都应该自问以下问题:

我们的平均客户市场定位是多少(平均客户市场定位是指将每个客户的采购总额中我们占有的份额以每个客户的采购金额加权平均,通常以百分比表示)?这个表现是在我们竞争对手之上还是之下?如果在竞争对手之下,我们应采取何种措施向他们看齐?如果在竞争对手之上,我们应如何保持并进一步发展我们在优质客户群中的竞争优势?

如果把客户按照“客户市场定位”高低分组,我们对每一组客户的平均销售额是多少?销售给“客户市场定位”低的客户是否真的带来盈利?

“客户市场定位”高的客户中有多少未被发掘的销售潜力?我们怎样能够更好地服务这些客户?他们是否完全了解到所有我们可以提供的好处?

对于那些我们正在考虑投资或并购的业务,他们的客户市场定位怎样?从客户市场定位的角度来看,这些业务的经营状况是否健康?我们可以从中得到怎样的回报?

客户市场定位概念也许看似显而易见,但别忘了,商业活动和商业人士的决策并不总是理性的。我们不妨在脑中回忆一下那些优秀销售总监。说实话,他们不是总跃跃欲试地要开辟新领域、开发新客户吗?当面临销售业绩压力时,他们不总是会强调分散客户群的种种优点,以降低销售额受损和销售佣金受损的风险吗?当然他们会这么想,其实这也正是他们销售业绩卓著的重要原因。然而对这个问题更客观正确的回答应该是:“发掘新客户无可厚非,除非这样做是以牺牲改善对现有客户的服务、提高销售额为代价的。”

 
 
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