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怎么样进行公司商誉管理?

放大字体  缩小字体 发布日期:2012-12-08  浏览次数:139
核心提示:在一种赢者通吃、成王败寇的情景里,要想获得商誉,唯有赢。这会助长不顾一切甚至不择手段的做事方式,比如诋毁对手,利用规则的

在一种赢者通吃、成王败寇的情景里,要想获得商誉,唯有赢。这会助长不顾一切甚至不择手段的做事方式,比如诋毁对手,利用规则的漏洞等等。然而,这样构建的商誉有着严重的硬伤。

商誉管理,必须面对坏公司这个难题。尤其是一些大富坏公司,它们有足够的资源和实力去表演、粉饰自己,去压制、淡化批评与异见,转移人们的注意力,并通过低价策略,制造出高企的收入。这让有良知的人,既愤怒又费解。

让我们听一听美国西北大学凯洛格管理学院丹尼尔·狄尔梅尔(daniel diermeier)教授的观点。

认知与期望

好商誉的关键要素包括透明度、专业性、承诺和同理心。

《中欧商业评论》(下文简称cbr):许多企业或明星通过极有争议的举动获得关注度后,再塑造好形象。你怎样评价? 丹尼尔·狄尔梅尔(daniel diermeier,下文简称狄尔梅尔):在这一问题上,企业需要小心行事。商誉和公众形象是在人们开始关注该企业之时形成的,第一印象是很难改变的。一旦注意力转换成别的事情,这种态度就会变得根深蒂固。企业可能无法如其所愿地塑造自己的商誉,反而会变得臭名昭著。

cbr:企业的商誉远远不止于品牌。商誉意味着什么?核心要素有哪些? 狄尔梅尔:品牌通常是由客户体验决定的,但商誉却不仅仅关乎客户体验。商誉的树立受社会、媒体等第三方的影响,与客户的真实产品体验没有联系,或者仅有一小部分的联系。好商誉可以获得消费者和其他利益相关者(如员工、投资者)对企业以及高管的信任。但是维持信任并不容易;当出现商誉危机时,尤其难以维持。在商誉危机时,保持并加强信任至关重要。好商誉的关键要素包括:透明度、专业性、承诺和同理心(transparency, expertise, commitment, and empathy)。

cbr:一个充满“喧哗与骚动”时代中的商誉,可能不存在什么真相和事实,只有认知,是这样吗? 狄尔梅尔:商誉关乎认知和期望,会涉及情感反应,如愤怒或道德上的谴责。这些反应与事实脱不了干系,但并不是简单地反映事实。这些认知由基本的心理过程形塑。例如,消费者看待与产品相关的风险时,会与科学家和工程师的看法相去甚远,尤其是当这种风险与其家人相关时。了解心理过程如何塑造某种认知和态度非常重要,高管做出决策时必须要考虑到这一要素。

商誉是一种公众看法

与竞争对手公然发生口角会引起消费者的注意,却也可能降低消费者对相关企业的信任度。

cbr:社交媒体的发展对企业的商誉管理带来了怎样的挑战?毕竟,没有完美无缺的企业,人们好像更喜欢“坏新闻”,而且要是一个普通的家伙把大公司弄得很狼狈,是很传奇的事情。

狄尔梅尔:24小时化的全球媒体环境的发展,以及社交媒体参与度的显著提高,是商誉管理面临的极大挑战。现在,企业无法控制信息的传播,也无法左右消费者和其他利益相关者对企业的看法。为应对这些挑战,企业必须提高全公司范围内的商誉管理能力,而不仅仅是监督社交媒体发表的文章内容。

cbr:存在相互竞争的企业间,管理人员会在微博上大打口水仗,通常是相互揭短,由此,产品或服务以及企业的问题均被公之于众。

狄尔梅尔:管理者要明白,商誉是一种公众看法。公众的认知又会受到各种要素和商业决策的影响,不仅仅是产品体验。ceo的行为就是这样一个要素。与竞争对手公然发生口角会引起消费者的注意,却也可能降低消费者对相关企业的信任度。这样的口角就像是战争,最后可能会有赢家,但也会两败俱伤。

当一家新进入者攻击业内风头正健的公司,会获得大量的人气和关注度。这可能是一种有效的途径。但是,同行间的相互批评很少能带来好的结果。

cbr:商誉管理中,企业领导和专业人员这两种角色的区别何在?在塑造、发展并维持商誉方面,领导者需要具备什么样的能力? 狄尔梅尔:强有力的公关职能是有效商誉管理体系必不可少的组成部分,专业公关工作人员发挥着重要的作用,但商誉管理不应该被概念化为一种职能,而应被视为一种企业能力。这种能力包括正确的战略心态、有效的流程和赋予企业身份的价值观和文化。

cbr:最近,在纳斯达克或纽约证券交易所挂牌的中国企业受到了来自浑水公司(muddy waters)等的做空,股价发生了一些意外的波动。对此,中国公司应该做什么,不应该做什么?

狄尔梅尔:这完全取决于“攻击”的性质,但有一些通用的教训可供借鉴。关键要素是:有效的情报体系和决策机制。情报体系必须能够识别、评估并监控出现的问题;决策机制必须能够快速并且有力地采取适当的措施。这两点必须牢牢地扎根于企业的综合管理架构之中。

充分利用“可教时刻”

与人民不信任的政府官员拉关系可能会产生不利影响。

cbr:在中国,有时候赢家会赢得一切,包括商誉,你怎么看? 狄尔梅尔:成功固然是好商誉的一个组成部分。但是,我们最近几年看到的是,企业强大的经济实力对好商誉的影响越来越小,至少在全球看来是这样。中国可能很适合那种模式,但长期的全球趋势已经非常清晰了。

cbr:对于一些企业来说,透明度、专业性、承诺和同理心并不是它们的“基因”。什么力量能促使企业行为符合这些优点,甚至对此深信不疑呢? 狄尔梅尔:关键问题是,维持信任(消费者、投资者、监管者和其他利益相关者的信任)对其长期业务的成功是否重要?如果重要,那么维持并加强信任就是势在必行的工作。从ceo开始,必须在高层定好调子,明确企业的追求和意志。这需要具备完善的组织架构和激励机制,以及正确的企业文化和价值观。建立这样的企业,ceo需要充分利用“可教时刻(teachable moments)”,即员工真正关注宣示的价值观能否影响企业决策的时刻。这样的可教时刻通常发生在高管行为不当之时,员工会特别关注的是,这样的高管会不会受到相应的惩罚。

cbr:在中国,有些大富坏公司,或者因为产品质量问题(如食品安全),或者因为出现危机时表现出的傲慢态度和迟迟不能做出回应,会受到媒体的批评。但是,它们却能获得很高的收益,甚至是行业老大。这真让人费解。

狄尔梅尔:这只是暂时性的现象。有一些要素能够真正地保持长期的竞争优势。通常是企业的员工和其商誉。也就是说,由于市场的特别架构,也许存在一些其他要素,但这并不常见。

cbr:然而,在那些媒体受到严格监控,报纸和电视无法拒绝高价广告诱惑的商业环境里,一些不怎么样的企业也能获得“好的商誉”。 狄尔梅尔:这取决于对政府的信任。在一些国家,人民很信任自己的政府。在其他一些国家(如南欧或俄罗斯),人民对政府的信任度却不高。事实上,与人民不信任的政府官员拉关系可能会产生不利影响。

 
 
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