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创新不仅仅是创意,更注重适应性

放大字体  缩小字体 发布日期:2012-12-08  浏览次数:78
核心提示:20世纪50年代,通用汽车(general motors)设想未来美国人的厨房是这样的:由超级自动化的创新工具主事,ibm制造的某种卡片上存有食

20世纪50年代,通用汽车(general motors)设想未来美国人的厨房是这样的:由超级自动化的创新工具主事,ibm制造的某种卡片上存有食谱文件,可以分配食料,准备菜肴;某种烤箱会智能地调配水、面粉和魔芋精粉烘烤出生日蛋糕……

然而事与愿违,除了配冰冰箱外,美国家庭主妇们在厨房的劳作在某种程度上与六十年前没有什么区别。通用的未来厨房,就是当今许多创新失败的典型案例:假想一个与当下完全不同的世界,一个甚至与“旧世界”几近相反的世界。尽管这些“疯狂的”想法很有吸引力,但多数都无法获得商业成功。

我们通常能遇到两种极端的企业。第一种,让我们竭尽全力以取得突破性进展,造就一种世人从未见过的产品。这种做法要承担极大的风险,因为它们试图彻底地改变人们的行为方式。通用的“厨房玄想”即属此类想法。第二种,不断进行产品改进,比如改变医用注射装置的颜色,超市零售点资材的优化。这种做法风险低,在部门、规章制度方面有清晰的边界和分工,往往由企业的效率改进、精益生产的需求驱动,而不是去开创新市场空间。

事实上,这两条创新之旅都不易成功,因为它们都或多或少地忽略甚至过滤了外部环境的复杂性,未能充分理解市场的重要信号,发现让人怦然心动的有利因素,以及让人们拒绝购买的约束条件。

从“赢”到“保持身材”

能够平衡上述两种极端做法的企业,成功几率更大。“创新常青树”往往是在业已存在的价值观、信仰和传统习俗基础上大有作为,而不是毫无道理地企图超越。它们将“发现”视为创新的主要驱动力(discovery as a main driver for innovation.),其产品具有显著的特性可脱颖而出,在市场上获得高适应性。

当阿迪达斯决定在健身市场获得一席之地时,体育产业内外均发生了重大的转变。之前,体育用品企业围绕“赢”这一关键原则组织运营。其目标非常明确,那就是生产能够提升运动员能力并帮助他们赢得胜利的运动产品。如果你注意一下多数体育产品企业的宣传、营销、产品研发、零售渠道和设计,就会发现,都是围绕着 “赢”而展开的。阿迪达斯也奉行“赢”的理念,为赛跑、足球和篮球比赛而设计制造优质的产品。

然而,一个日渐清楚的事实是,体育产业的战场转移了:越来越多的人运动不过是为了健身,而不是为了去伦敦碗或者北京的“鸟巢”赢金牌。截至2010年,健身服装市场在整个体育用品市场中的份额超过了50%,是运动鞋所占份额的8倍;参加健身课的人数超出了参加有组织的体育活动的人数,高出5个百分点。除此之外,体育锻炼的一些重大创新不是来自体育用品行业,而是来自科技企业,如微软运动(microsoft kinetic)、艺电运动(ea sports)、任天堂(nintendo wii)和台湾 国际航电股份有限公司(garmin)。

企业需要获得客户动机和训练习惯转变的深刻见解,开启新的创新。通过对世界各国健身者的观察和学习,以及与他们共同锻炼,阿迪达斯发现企业的努力方向需要从运动表现、技术性和比赛性转向健身,实现从仅为“赢”到为“保持身材”而制造产品的转变。阿迪达斯设计执行副总裁james carnes称:“这种转变不仅对顶线增长(top-line growth,即销售额)产生影响,还影响到了组织结构以及团队以不同方式看待事物的文化。”

可见,拥有开拓性的理念可以使企业更好地处理不确定性问题,将变化转变为新的机遇。这不是某种良方可以实现的,是需要在理念、战略和企业文化上做出彻底的转变。 那么,促使这些企业“发现”创新背后的理念从何而来?德国哲学家马丁· 海德格尔可以给我们一些启发。

发现此地、此时

创新关乎适应性,而不是创意。正如上述案例表明的那样,获得成功的真正因素是与社会系统中人们的体验、价值观和信仰的融合能力:使人们不断购买、使用自己的产品并将其推介给其他人。

社会学教授埃弗雷特·罗杰斯(everett rogers)在其1962年出版的著作《创新的扩散》(diffusion of innovations)中,对创新适应性进行了描述。通过研究个体和组织的508种创新方式,埃弗雷特总结道:创新需要遵循清晰的适应模式(所谓的s曲线)。扩散是社会体系成员间通过不同渠道对创新进行交流的过程。换句话说,许多创新之所以失败,就在于没有适应性,不能进行交流扩散。

 
 
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