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巨人管理的时代

放大字体  缩小字体 发布日期:2012-12-08  浏览次数:88
核心提示:全球本地化:企业为了应对全球化和多极世界带来的挑战和风险,跨国集团纷纷对自身业务管理模式和运营模式进行不断的调整。集团在

全球本地化:

企业为了应对全球化和多极世界带来的挑战和风险,跨国集团纷纷对自身业务管理模式和运营模式进行不断的调整。集团在强调业务线条的专业化、卓越化之上,更加重视后台规范统一的流程,使得运营更加稳健。近年来信息技术飞速发展,新技术不断涌现,使得管理模式简化、直观、高效的创新成为可能。管控手段也通过全球本地化的规范、细化,来平衡标准化和当地的灵活性,组织模式也趋于以专业化的多维矩阵模式形成相互促进、相互制约、相互协同的网络。

中国企业就管理的模式和管控的手段来看,都存在需要提升的地方。有机借鉴成熟的跨国公司的先进做法,创新出适应中国企业发展的全球化运营和管理模式将帮助中国企业更好地实现国际一流企业的愿景。

从“大”总部到“小”总部

跨国企业面对越发复杂的管理挑战,其业务管理模式曾发生较大的变化和调整,并呈现出一个从集中的以职能管理为核心的管理模式,逐渐演变为业务线条、区域管理、职能管理的多维矩阵模式。这些维度相互补充、平衡并相互牵制,通过标准化的流程和数据,减少个人因素,获得高效机制,使得集团能够做到决策全面、统筹和把控风险。

多元化企业集团经历了以地理区域为主的拓展期,和强调业务线条为主的运营优化期;单一业务企业则在注重地理区域扩张的基础上,越发注重价值链的整合。随着新兴市场的崛起,全球化的企业集团不断加强业务线条、地理区域和全球标准化职能的有机结合。

最初在这些企业进入国际化舞台的早期,迫于业务拓展和高速成长的需求,管理的主线条以地理区域为重,即以地理区域为强利润中心和核算单元,关注在当地业务规模的发展和渗透,以及盈利能力,对当地的业务组合不做过多的要求。在80年代到90年代初期,很多跨国企业的全球化扩张都曾出现业务过度多元化的过程。

到90年代中期,过度多元化造成的投资效率的低下,以及核心竞争力的缺乏使得跨国集团重新思考业务发展和管理的侧重。而市场的竞争、新兴国家制造经济的崛起和全球化价值链再分工的发展,也迫使这些企业重新重视业务运作的优化和竞争力的培养。在这种趋势下,大部分企业将管理的重点放到业务线条中,强调主业的突出和在聚焦的业务线条中实现发展和打造全球化的卓越竞争力。在其后的十几年中,新兴市场逐渐崛起,新的消费群体和购买力的出现使得跨国公司将市场发展的重点聚焦到新兴市场,成长性市场的决策和话语权也逐渐成为了重要线条。业务线条与地理区域的有机结合变得越来越重要。

同时,企业在职能的管理模式上也发生了巨大的变化。职能逐渐分成了管理职能和服务职能。无论是管理还是服务,都试图通过标准化的流程和制度与业务运作、地理区域运作形成矩阵架构,实现标准、透明、高效的运作机制和对风险的制衡控制。

在服务职能中,如财务、人力资源、信息技术、法务、采购、并购交易、办公行政等等,采用全球或区域共享服务中心,以大大提升数据、流程和方法的标准化程度,实现职能服务水平的提高,专业化程度和对管理效率的支撑。

集团企业通常将性质相同的业务放在一起组成业务单元。对于单一业务跨多区域的企业,进行价值链环节的整合,埃森哲研究发现,大多数成熟的跨国企业集团都非常明显地运用业务线条(业务单元)的划分来构成内部的业务管理架构。

总部的角色更加趋向于全局战略把控,业务策略制定和运营管理权力下放,从大总部走向小总部。跨国企业集团通常都会采用的管理方法是按照集团、业务单元(business unit)、运营单元(operating unit)来设置业务的责任及管理层级,并据此进行绩效管理,并通过有效的授权实现责权利的统一。

通常,业务单元就是前面说的按照业务线条划分的各项业务,在各业务单元之下,有时还会按照更加细致的业务或产品类型设立子业务单元。最底层是运营单元,即真正的业务运营实体(如工厂、项目、业务单一的地区公司等)。

一般来讲,集团承担的是股东回报的责任,而业务单元则负责该业务的总体发展和占用资本回报;运营单元的责任按照其性质不同而承担不同的责任,生产企业一般以运营成本为主要责任。

我们研究发现,总部的角色在近几十年发生了较大的变化,但大部分实业性企业的集团总部对业务单元的管理为战略管控,并从原有的大总部的职能运作管理,走向小总部的公司战略发展和战略业务组合管理,以及新业务培育,同时兼顾提供共性的服务和标准化的职能管理。各业务发展的规划、计划、运营主要放权给业务单元负责。最后,通过标准化的控制和决策流程,以及完善的绩效考核机制来保障集团总部角色的转移。

随着企业业务的多元化和全球化的发展,大多数成熟的跨国公司建立了多元化的决策层:由代表核心业务单元的负责人、地理区域的负责人共同组成的决策团体对公司的战略方向和重大事项进行决策。这样具有包容性的决策团体充分代表了对业务和对区域市场的深刻洞察和远见,为企业的发展和决策带来平衡的、科学的决策视野。

跨国企业集团职能管理职能被分成了三个层面,战略层面职能,主要由决策委员会承担;专业化策略和运营管理,则落实到业务单元、子业务单元和运营单元;具有共性的总部管理职能,如财务、人力资源、it等按照管理和服务的性质不同,分别由垂直的总部职能线条和共享服务中心承担;其中 共性的、事务性的、交易层面的职能,则一般由集团层面或区域层面的共享服务中心提供。应用标准流程和技术执行总部的规章和制度,确保一致的标准、并提升职能服务水平和有效地进行风险控制,克服人为和主观的因素。

全球本地化:跨国公司新的管理矩阵

放眼未来,面对更加复杂多变的经营环境的挑战,跨国企业集团的业务管理模式会继续发展,并呈现新的特点。埃森哲认为,跨国公司业务管理模式将呈现如下的发展趋势:

·将从关注“全球标准化”转向更加强调“本地响应”,即“全球本地化”

跨国企业集团经过分散化、集中化和标准化、注重本地化等多个发展阶段,管控模式从强调“全球的一致性”向“全球化与本地化兼顾”的方向发展。跨国企业意识到全球统一标准可以降低成本,提高效率,但是却牺牲了本地的灵活性和相应速度,无法很好地满足本地市场和客户的需求。完全的本地化管理满足了客户需求,具有极强的灵活度,但管理成本居高,且质量标准难以保障。因此,大多数企业开始考虑如何既能够确保本地管理的自主权,又能够实现全球化运营的一致性、统筹性。取得这样的平衡是跨国企业集团管理的重点和难点,也是努力的目标。

为实现全球化兼顾本地化,跨国企业一方面对于无需考虑本地特点的职能如人力资源管理、it等实行全球标准化,采用一套标准化的职能管理制度和运作流程,并实现全球化垂直管理或集中化运作;另一方面,出于快速响应客户、提高企业在当地运作的适应性和灵活性的目的,对于需要考虑本地客户的情况的职能,如市场营销、纳税、劳动合同、投资合作等,则增强当地的话语权。

·多维矩阵、多维汇报、流程导向

随着业务的发展和地理范围的不断扩大,逐步形成了业务线条、管理职能、地理区域、服务职能等维度构成的多维矩阵式组织架构。在这样复杂组织架构下,跨国企业内部形成了多维汇报的管理关系,其驱动力由早期的职能驱动转变为流程驱动,即所有的人员根据流程的需要,扮演在流程中不同的角色,进行所需要的汇报和考核。

未来,随着管理信息技术突飞猛进的发展,这种流程驱动的管理方式使得部门的边界逐渐弱化,组织更加虚拟化,突破了专业领域、部门、地理区域、等级的限制,提升了组织的运作效率和人员的劳动生产率,实现管理的简化。

中国企业集团管理的短板

中国企业在过去的十几年中也经历了快速的规模扩张的过程。在此过程中,许多企业的业务日益多元化,经营的区域范围越来越广,逐步采用企业集团的方式进行运营。

中国企业集团业务管理存在的主要问题包括:

·业务管理的组织体系不合理

中国的企业集团的成长通常是先有子公司,再随着业务的扩大,成立多个子公司,从而形成集团。在这样的成长历程中,大多数企业集团总部往往以总部职能管理联邦制的企业集群。二级公司、三级公司、甚至更下级的公司之间业务交叉重叠,在追求公司个体利益最大化的同时,减损了集团总体价值的创造。

总部趋向于“扮演”审批角色的行政管理,价值增加有限。绩效指标设置复杂或无效,业务线条的管理不清晰,业务单元的权责被弱化,缺乏对每个核心业务价值负责的责任人。

·职能管理错位

与业务的管理特征相类似,对于支持性功能,采用垂直性管理段,总部的职能管理对业务的支持的比重也较低,对风险控制力度非常薄弱,另外,职能管理的定位不清,越权进行业务决策,尤其是对业务线条高管人员的任免,致使业务负责人的权利和价值创造责任空心化,积极性丧失。

 
 
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